Biggest Merger and Acquisition Disasters
- a diversification of product and service
offerings
- an increase in plant
capacity
- larger market share
- utilization of operational expertise and research and development (R&D)
- reduction of financial risk
If a merger goes well, the new company shouldappreciate in value as
investors anticipatesynergies to be
actualized, creating cost savings and/or increased revenue for the new entity.
However, time and again, executives face major stumbling blocks after the deal is consummated. Cultural clashes and turf wars can prevent post-integration plans from being properly executed. Different systems and processes, dilution of a company's brand, overestimation of synergies and lack of understanding of the target firm's business can all occur, destroying shareholder value and decreasing the company's stock price after the transaction. This article presents a few examples of busted deals in recent history. (Learn what corporate restructuring is, why companies do it and why it sometimes doesn't work inThe Basics Of Mergers And Acquisitions.)
New York Central and Pennsylvania Railroad
In 1968, the New York Central and Pennsylvania railroads merged to form Penn Central, which became the sixth largest corporation in America. But just two years later, the company shocked Wall Street by filing for bankruptcy protection, making it the largest corporate bankruptcy in American history at the time. (For related reading, see Taking Advantage Of Corporate Decline and An Overview Of Corporate Bankruptcy.)
The railroads, which were bitter industry rivals, both traced their roots back to the early- to mid-nineteenth century. Management pushed for a merger in a somewhat desperate attempt to adjust to disadvantageous trends in the industry. Railroads operating outside of the northeastern U.S. generally enjoyed stable business from long-distance shipments ofcommodities, but the densely-populated Northeast, with its concentration of heavy industries and various waterway shipping points, created a more diverse and dynamic revenue stream. Local railroads catered to daily commuters, longer-distance passengers, express freight service and bulk freight service. These offerings provided transportation at shorter distances and resulted in less predictable, higher-risk cash flow for the Northeast-based railroads. (Learn about the importance of commodities in the modern market in Commodities That Move The Markets.)
Short-distance transportation also involved more personnel hours (thus incurring higher labor costs), and strict government regulation restricted railroad companies' ability to adjust rates charged to shippers and passengers, making cost-cutting seemingly the only way to positively impact the bottom line. Furthermore, an increasing number of consumers and businesses began to favor newly constructed wide-lane highways.
The Penn Central case presents a classic case of post-merger cost-cutting as "the only way out" in a constrained industry, but this was not the only factor contributing to Penn Central's demise. Other problems included poor foresight and long-term planning on behalf of both companies' management and boards, overly optimistic expectations for positive changes after the combination, culture clash, territorialism and poor execution of plans to integrate the companies' differing processes and systems. (Learn why a merger and acquisition advisor is often the best choice when selling companies in Owners Can Be Deal Killers In M&A.)
However, time and again, executives face major stumbling blocks after the deal is consummated. Cultural clashes and turf wars can prevent post-integration plans from being properly executed. Different systems and processes, dilution of a company's brand, overestimation of synergies and lack of understanding of the target firm's business can all occur, destroying shareholder value and decreasing the company's stock price after the transaction. This article presents a few examples of busted deals in recent history. (Learn what corporate restructuring is, why companies do it and why it sometimes doesn't work inThe Basics Of Mergers And Acquisitions.)
New York Central and Pennsylvania Railroad
In 1968, the New York Central and Pennsylvania railroads merged to form Penn Central, which became the sixth largest corporation in America. But just two years later, the company shocked Wall Street by filing for bankruptcy protection, making it the largest corporate bankruptcy in American history at the time. (For related reading, see Taking Advantage Of Corporate Decline and An Overview Of Corporate Bankruptcy.)
The railroads, which were bitter industry rivals, both traced their roots back to the early- to mid-nineteenth century. Management pushed for a merger in a somewhat desperate attempt to adjust to disadvantageous trends in the industry. Railroads operating outside of the northeastern U.S. generally enjoyed stable business from long-distance shipments ofcommodities, but the densely-populated Northeast, with its concentration of heavy industries and various waterway shipping points, created a more diverse and dynamic revenue stream. Local railroads catered to daily commuters, longer-distance passengers, express freight service and bulk freight service. These offerings provided transportation at shorter distances and resulted in less predictable, higher-risk cash flow for the Northeast-based railroads. (Learn about the importance of commodities in the modern market in Commodities That Move The Markets.)
Short-distance transportation also involved more personnel hours (thus incurring higher labor costs), and strict government regulation restricted railroad companies' ability to adjust rates charged to shippers and passengers, making cost-cutting seemingly the only way to positively impact the bottom line. Furthermore, an increasing number of consumers and businesses began to favor newly constructed wide-lane highways.
The Penn Central case presents a classic case of post-merger cost-cutting as "the only way out" in a constrained industry, but this was not the only factor contributing to Penn Central's demise. Other problems included poor foresight and long-term planning on behalf of both companies' management and boards, overly optimistic expectations for positive changes after the combination, culture clash, territorialism and poor execution of plans to integrate the companies' differing processes and systems. (Learn why a merger and acquisition advisor is often the best choice when selling companies in Owners Can Be Deal Killers In M&A.)
Quaker Oats Company and Snapple Beverage Company
Quaker Oats successfully managed the widely popular Gatorade drink and thought it could do the same with Snapple. In 1994, despite warnings from Wall Street that the company was paying $1 billion too much, the company acquired Snapple for a purchase price of $1.7 billion. In addition to overpaying, management broke a fundamental law in mergers and acquisitions: make sure you know how to run the company and bring specific value-addedskills sets and expertise to the operation. In just 27 months, Quaker Oats sold Snapple to aholding company for a mere $300 million, or a loss of $1.6 million for each day that the company owned Snapple. By the time the divestiture took place, Snapple had revenues of approximately $500 million, down from $700 million at the time that the acquisition took place. (Read Mergers And Acquisitions: Break Ups to learn how splitting up a company can benefit investors.)
Quaker Oats' management thought it could leverage its relationships with supermarkets and large retailers; however, about half of Snapple's sales came from smaller channels, such as convenience stores, gas stations and related independent distributors. The acquiring management also fumbled on Snapple's advertising campaign, and the differing cultures translated into a disastrous marketing campaign for Snapple that was championed by managers not attuned to its branding sensitivities. Snapple's previously popular advertisements became diluted with inappropriate marketing signals to customers. While these challenges befuddled Quaker Oats, gargantuan rivals Coca-Cola (NYSE:KO) and PepsiCo (NYSE:PEP) launched a barrage of competing new products that ate away at Snapple's positioning in the beverage market. (Read about the importance of memorable advertising in Advertising, Crocodiles And Moats.)
Oddly, there is a positive aspect to this flopped deal (as in most flopped deals): the acquirer was able to offset its capital gains elsewhere with losses generated from the bad transaction. In this case, Quaker Oats was able to recoup $250 million in capital gains taxes it paid on prior deals thanks to losses from the Snapple deal. This still left a huge chunk of destroyed equity value, however. (To learn how to offset capital gains at the individual level, read Seek Out Past Losses To Uncover Future Gains.)
America Online and Time Warner
The consolidation of AOL Time Warner is perhaps the most prominent merger failure ever. Time Warner is the world's largest media and entertainment corporation, with 2007 revenues exceeding $46 billion.
The present company is a combination of three major business units:
- Warner Communications merged with Time, Inc.
in 1990.
- In 2001, America Online acquired Time Warner
in a megamerger for $165 billion - the largest business combination
up until that time.
Respected executives at both companies sought to
capitalize on the convergence of mass media and the Internet. (Read about how
the Internet has changed the face of investing inThe History Of Information Machines.)
Shortly after the megamerger, however, the dot-com bubble burst, which caused a significant reduction in the value of the company's AOL division. In 2002, the company reported an astonishing loss of $99 billion, the largest annual net loss ever reported by a company, attributable to the goodwill write-off of AOL. (Read more in Impairment Charges: The Good, The Bad And The Ugly and Can You Count On Goodwill?)
Around this time, the race to capture revenue from Internet search-based advertising was heating up. AOL missed out on these and other opportunities, such as the emergence of higher-bandwidth connections due to financial constraints within the company. At the time, AOL was the leader in dial-up Internet access; thus, the company pursued Time Warner for its cable division as high-speed broadband connection became the wave of the future. However, as its dial-up subscribers dwindled, Time Warner stuck to its Road Runner Internet service provider rather than market AOL.
With their consolidated channels and business units, the combined company also did not execute on converged content of mass media and the Internet. Additionally, AOL executives realized that their know-how in the Internet sector did not translate to capabilities in running a media conglomerate with 90,000 employees. And finally, the politicized and turf-protecting culture of Time Warner made realizing anticipated synergies that much more difficult. In 2003, amidst internal animosity and external embarrassment, the company dropped "AOL" from its name and simply became known as Time Warner. (To read more about this M&A failure, see Use Breakup Value To Find Undervalued Companies.)
Shortly after the megamerger, however, the dot-com bubble burst, which caused a significant reduction in the value of the company's AOL division. In 2002, the company reported an astonishing loss of $99 billion, the largest annual net loss ever reported by a company, attributable to the goodwill write-off of AOL. (Read more in Impairment Charges: The Good, The Bad And The Ugly and Can You Count On Goodwill?)
Around this time, the race to capture revenue from Internet search-based advertising was heating up. AOL missed out on these and other opportunities, such as the emergence of higher-bandwidth connections due to financial constraints within the company. At the time, AOL was the leader in dial-up Internet access; thus, the company pursued Time Warner for its cable division as high-speed broadband connection became the wave of the future. However, as its dial-up subscribers dwindled, Time Warner stuck to its Road Runner Internet service provider rather than market AOL.
With their consolidated channels and business units, the combined company also did not execute on converged content of mass media and the Internet. Additionally, AOL executives realized that their know-how in the Internet sector did not translate to capabilities in running a media conglomerate with 90,000 employees. And finally, the politicized and turf-protecting culture of Time Warner made realizing anticipated synergies that much more difficult. In 2003, amidst internal animosity and external embarrassment, the company dropped "AOL" from its name and simply became known as Time Warner. (To read more about this M&A failure, see Use Breakup Value To Find Undervalued Companies.)
Sprint and Nextel Communications
In August 2005, Sprint acquired a majority stake in Nextel Communications in a $35 billion stock purchase. The two combined to become the third largest telecommunications provider, behind AT&T (NYSE:T) and Verizon (NYSE:VZ). Prior to the merger, Sprint catered to the traditional consumer market, providing long-distance and local phone connections and wireless offerings. Nextel had a strong following from businesses, infrastructure employees and the transportation and logistics markets, primarily due to the press-and-talk features of its phones. By gaining access to each other's customer bases, both companies hoped to grow by cross-selling their product and service offerings. (Read about the ideal outcome of a M&A deal in What Makes An M&A Deal Work?)
Soon after the merger, multitudes of Nextel executives and mid-level managers left the company, citing cultural differences and incompatibility. Sprint was bureaucratic; Nextel was more entrepreneurial. Nextel was attuned to customer concerns; Sprint had a horrendous reputation in customer service, experiencing the highest churn rate in the industry. In such acommoditized business, the company did not deliver on this critical success factor and lost market share. Further, a macroeconomic downturn led customers to expect more from their dollars.
Cultural concerns exacerbated integration problems between the various business functions. Nextel employees often had to seek approval from Sprint's higher-ups in implementing corrective actions, and the lack of trust and rapport meant many such measures were not approved or executed properly. Early in the merger, the two companies maintained separate headquarters, making coordination more difficult between executives at both camps.
Sprint Nextel's (NYSE:S) managers and employees diverted attention and resources toward attempts at making the combination work at a time of operational and competitive challenges. Technological dynamics of the wireless and Internet connections required smooth integration between the two businesses and excellent execution amid fast change. Nextel was simply too big and too different for a successful combination with Sprint.
Sprint saw stiff competitive pressures from AT&T (which acquired Cingular), Verizon and Apple's (Nasdaq:AAPL) wildly popular iPhone. With the decline of cash from operations and with high capital-expenditure requirements, the company undertook cost-cutting measures and laid off employees. In 2008, the company wrote off an astonishing $30 billion in one-time charges due to impairment to goodwill, and its stock was given a junk status rating. With a $35 billion price tag, the merger clearly did not pay off. (Read about the implications of this label in What Is A Corporate Credit Rating?)
Conclusion
When contemplating a deal, managers at both companies should list all the barriers to realizing enhanced shareholder value after the transaction is completed.
- Cultural clashes between the two entities
often mean that employees do not execute post-integration plans.
- As redundant functions often result in
layoffs, scared employees will act to protect their own jobs, as opposed
to helping their employers "realize synergies".
- Additionally, differences in systems and
processes can make the business combination difficult and often
painful right after the merger.
Managers at both entities need to communicate
properly and champion the post-integration milestones step by step. They also
need to be attuned to the target company's branding and customer
base. The new company risks losing its customers if management is perceived as
aloof and impervious to customer needs. (Read about the importance of branding
to retaining market share in Competitive Advantage Counts.)
Finally, executives of the acquiring company should avoid paying too much for the target company. Investment bankers (who work on commission) and internal deal champions, both having worked on a contemplated transaction for months, will often push for a deal "just to get things done." While their efforts should be recognized, it does not do justice to the acquiring group's investors if the deal ultimately does not make sense and/or management pays an excessive acquisition price beyond the expected benefits of the transaction.
For further reading, see The Merger - What To Do When Companies Converge, Trade Takeover Stocks With Merger Arbitrage and Mergers And Acquisitions - Another Tool For Traders.
Finally, executives of the acquiring company should avoid paying too much for the target company. Investment bankers (who work on commission) and internal deal champions, both having worked on a contemplated transaction for months, will often push for a deal "just to get things done." While their efforts should be recognized, it does not do justice to the acquiring group's investors if the deal ultimately does not make sense and/or management pays an excessive acquisition price beyond the expected benefits of the transaction.
For further reading, see The Merger - What To Do When Companies Converge, Trade Takeover Stocks With Merger Arbitrage and Mergers And Acquisitions - Another Tool For Traders.
by Marv Dumon (Contact Author | Biography)
Marv Dumon serves as Business and Finance Examiner and International Sports Examinerfor Examiner.com. He previously served as a mergers and acquisitions advisor for a middle-market financial services firm. Dumon's background includes experience in consulting, finance and operations. He received BA, BBA, and MPA degrees from The University of Texas at Austin.
Marv Dumon serves as Business and Finance Examiner and International Sports Examinerfor Examiner.com. He previously served as a mergers and acquisitions advisor for a middle-market financial services firm. Dumon's background includes experience in consulting, finance and operations. He received BA, BBA, and MPA degrees from The University of Texas at Austin.
CASO
QUAKER- SNAPPLE
A finales
de 1994 la tasa de crecimiento del mercado del té listo para beber comenzó a
declinar, saliéndose por primera vez del rango de 50- 100 por ciento. Las
empresas mixtas para el té listo para beber creadas por Coca-Cola y Pepsico se
fortalecían rápidamente en el segmento. Las compañías recién llegadas como
Arizona Iced Teas, Nantucked Nectars y Mystic comenzaron a minar la posición de
liderazgo de Snapple a través de diversas estrategias de nicho y también mediante
la innovación. Finalmente, un verano y otoño más fríos de los esperados en 1994
generaron a Snapple serios problemas de inventario.
Las
negociaciones y fusiones entre compañías han tenido éxito en ciertos aspectos y
en otros no. Por ejemplo QUAKER OATS
cambio la imagen de su avena hace algunos años, de un alimento
caliente en un día frio a una parte
saludable de la vida cotidiana. Pero otro antiguo producto de QUAKER no corrió
con la misma suerte; cuando QUAKER compro SNAPPLE, pensó que había comprado el
complemento perfecto para GATORADE. SNAPPLE tenía estilo, estaba de moda y era
una bebida nueva que se basaba en su imagen humorística, su representante Cathy
y sus ingredientes 100% naturales. Pero QUAKER sólo necesito de un año para
desbaratar gran parte de lo bueno que el anterior dueño de SNAPPLE había
creado.
QUAKER
estaba obsesionado con usar su canal de GATORADE para vender SNAPPLE también, en lugar de seguir construyendo y
resaltando el personaje de SNAPPLEW que se había desarrollado con el tiempo.
Antes
de que pasaran un par de años, QUAKER vendió SNAPPLE a TRIARC con una gran
pérdida. TRIARC se ha reenfocado desde entonces en las fortalezas de SNAPPLE y
le ha ayudado a recuperar el personaje
que lo hizo más fuerte desde el principio.
Arnie
Greeberg, Leonard Marsh y Hyman Goleen eran amigos desde el colegio. En 1972
formaron una empresa y vendían jugos naturales de manzana a tiendas de
alimentos en Greenwich Village, bajo la marca de SNAPPLE y a fines de los 80,
la marca ya había alcanzado casi un status de culto en ambas costas de los
Estados Unidos gracias a sus te helados especialmente. Según ellos, les
había tomada 15 años convertirse en un
éxito de la noche a la mañana.
En
1994, QUAKER adquirió la empresa SNAPPLE en
mil setecientos millones de dólares y el objetivo de todo esto era
combinar a SNAPPLE con GATORADE, una antigua adquisición muy exitosa, para
formar una poderosa unidad empresarial de bebidas.
No
obstante, Snapple no prosperó. Las ventas disminuyeron durante los próximos
cuatro años y en 1997 Quaker perdió las esperanzas y le vendió la marca a la
empresa Triarc Beverages en 300 millones. Como consecuencia de esto, el
presidente y el gerente general de Quaker, que habían ejercido su puesto
durante dieciséis años, renunciaron.
Mike Weinstein, Gerente General del grupo Triarc Beverages reflexionó respecto de la adquisición: “Lo de Snapple no fue en ningún caso un robo si lo compramos a trescientos millones ya que viene en baja y cuando eso le ocurre a una marca existen muy pocas posibilidades de que se recupere. Estamos en un negocio de modas y cuando la imagen de un producto pasa de moda, a menudo significa el fin de este. Sin embargo hemos hablado con muchísimos consumidores y hemos realizado bastantes estudios cuantitativos y por lo tanto decidimos que en este caso la marca aún posee un potencial inherente. A la gente le gusta y sabemos que va a responder correctamente en el mercado”.
En
conclusión, lamentablemente muchas empresas manejan mal su principal activo:
sus marcas. Esto es lo que sucedió a la popular marca SNAPPLE casi tan pronto
como QUAKER compro al fabricante de bebidas por $1.700 millones en 1994.
SNAPPLE se había convertido en una marca, popular en todo Estados Unidos, gracias a un marketing de
bases agresivas y a la distribución a través de expendios pequeños y tiendas de
conveniencia. Los analistas dijeron que como QUAKER no entendía el atractivo de la marca, cometió
el error de modificar los anuncios y la distribución. SNAPPLE perdió tanto
dinero y participación de mercado que en 1997, QUAKER por fin vendió la empresa
por $300 millones a TRIARC, que
posteriormente ha revivido a la atribuida marca.
El Monstruo de Saludcoop
|
Mientras el gobierno de Alvaro Uribe expidió decretos para ayudar al negocio de la salud en Colombia, el deficiente servicio que reciben los usuarios va en aumento De las 100 empresas más grandes de Colombia, cinco son del pesimo servicio de salud. La más grande de ellas se llama Saludcoop y ocupa uno de los primeros lugares en el ranking de las mayores empresas del país. Saludcoop nació en 1994 con 2.500 millones de pesos de capital y hoy cuenta con un patrimonio de 439.391 millones de pesos. Lo cual quiere decir que en estos 16 años ha multiplicado 176 veces su fortuna. Saludcoop no ha parado de crecer, incluso devorando a sus competidores. Hace un tiempo compró otras dos EPS llamadas Cafesalud y Cruz Blanca. Tiene su propia red de clínicas, unidades de imágenes diagnósticas, laboratorios clínicos, ópticas y una empresa especializada en el suministro de medicamentos y productos hospitalarios. Para asegurarse de que la plata sólo salga de un bolsillo para entrar en el otro, Saludcoop es dueña de Work & Fashion, que produce confecciones hospitalarias. Los pacientes y los visitantes de sus clínicas consumen los alimentos preparados por su compañía Health Food. El mantenimiento de sus equipos lo encarga a Bio Rescate, otra empresa de su grupo. La ropa hospitalaria es lavada por Impecable, su lavandería de sábanas y prendas. Las medicinas se las compran a sus empresas Epsifarma, y/o Pharma 100 S. A.,ambas de ellos mismos. Pero ahí no para el negocio. Sus propios trabajadores dejan un porcentaje en las arcas de Saludcoop por el honor de trabajar allí: Serviactiva, su cooperativa, le suministra el personal de servicios generales. Quienes laboran en servicios médicos son contratados por Cuidados Profesionales., otra empresa del grupo. Los vigilantes vienen de su empresa Orientación y Seguridad Ltda. , las auditorías de calidad las hace Audieps y si un usuario tiene algún reclamo para hacer, será atendido por el amable Call Center de ellos mismos llamado Contact Service. Continuamos….Si a alguien se le da por demandar a esta empresa de salud la batería de abogados de Saludcoop se llama Jurisalud. Y para cumplir con la ley que establece que las cooperativas deben destinar parte de sus ingresos a la educación, Saludcoop es dueño del Colegio Los Pinos de Bogotá. Las ventas de Saludcoop en el año 2008 se acercaron a tres billones de pesos. Su utilidad operacional aumentó un 184 por ciento en relación con el año anterior.
¿Se
acerca un ‘boom’ de adquisiciones?
El mercado observa con cautela las
operaciones de compra-venta de firmas como BHP o Burger King; las acciones
podrían no seguir el alza que experimentan las fusiones y compras
corporativas.
Publicado: Jueves, 02
de septiembre de 2010 a las 17:12
  BHP Billiton
busca quedarse con Potash, el intento de adquisición más grande anunciado
este año. (Foto: Photos to go)
ARTÍCULOS RELACIONADOS
ENFOQUE
ENFOQUE
Por: Nin-Hai Tseng
Agosto casi
siempre se llena con los típicos días pesados de verano, pero este año, los
hombres de negocioscorporativos
prefirieron ir de compras que de
vacaciones.
El mes pasado fue el agosto con mayor
movimiento registrado a nivel mundial para fusiones y adquisiciones, y se
anunciaron tratos por 286,000 millones de dólares, marcando el nivel mensual
más alto desde julio de 2008, según Dealogic.
La actividad fue realzada por la
oferta no solicitada de BHP Billiton de 43,400 millones de dólares por Potash,el mayor intento de adquisición anunciado
este año. Fue reafirmado por la compra de 7,700 millones de dólares de
Intel por McAfee. Y la oferta por 18,500 millones deSanofi-Aventis
por Genzyme el 29 de
agosto elevó el valor total de las licitaciones globales hasta la fecha a
133,800 millones de dólares: un aumento de 26.6% con respecto al año
anterior. Hasta las firmas de capital privado planean un pequeño regreso
triunfal, con intereses en la compra de empresas que van desde
Burger King hastaSaks.
El volumen mundial de fusiones y
adquisiciones (M&A, por su abreviación en inglés) suma 1.8 billones de
dólares hasta ahora en 2010, 24% más que en la misma época del año pasado.
El valor de estos negocios en Europa y Asia
aumentó este año, pero no se modificó la cantidad de negocios en cada región.
EU entró como el improbable punto positivo en medio de una frágil
recuperación económica. El valor de las fusiones y adquisiciones en EU sólo
subió 5%, pero a diferencia de otras regiones, el número de tratos subió 42%.
Los registros de esta actividad suelen ser
señales de fuerza en el mercado, ya que la teoría dice que las chequeras corporativas
se abren cuando el panorama se ve fuerte. A pesar de que pudiera ser el caso
en tiempos de algún boom, es importante notar que lo opuesto ocurre en otros
tiempos, según James Stewart de SmartMoney esta semana en el mito de las compras y fusiones.
En 2007, cuando los tratos alcanzaron su
punto máximo de 4.3 billones de dólares, el promedio industrial Dow Jones
llegó a un máximo histórico. En cambio, las fusiones y adquisiciones se
desaceleran cuando el mercado llega a nuevas bajas.
Stewart indica que esto pasó cuando la actividad llegó a su nivel más bajo desde 1995 (fecha
en que Dealogic empezó a registrar volúmenes de M&A) alrededor de la
época en que Lehman Brothers cayó en 2008 y los precios de las acciones se
desplomaron. Cuando las acciones estaban baratas, durante la mayoría de 2009,
los bancos de inversiones mantuvieron un perfil muy bajo.
Stewart indica que aunque este patrón aparece
por motivos obvios, va contra la principal lección en las inversiones: compra
a precios bajos, no altos. Parece que la gente de negocios corporativos no
tiene idea de lo que hay en la dirección del mercado, no más que el resto de
nosotros.
Entonces, ¿qué significa esto en la más
reciente oleada
de actividad de adquisiciones y fusiones? ¿Debemos creer que el ánimo ha cambiado y que el panorama
desde la oficina es brillante, o será esto otra jugarreta de negocios mal
planeados, justo antes de una caída en los mercados?
Vale la pena señalar que el mejor agosto para
la actividad de compras corporativas llegó durante el peor agosto para las
acciones desde 2001. La caída de 4.3% del promedio industrial de Dow Jones
para el mes fue el peor desde mayo, y la primera caída del índice en agosto
en 5 años, sobre expectativas de un crecimiento menor al anticipado, luego de
una serie de datos económicos débiles.
Algunos expertos en el mercado temían que fuera una señal de una nueva dirección en el
mercado, y otra señal de una inminente recesión en
forma de W. Pero las acciones cambiaron de curso de forma abrupta y recibieron
bien la llegada de septiembre con un incremento de 255 puntos en el Dow el
miércoles.
La actividad de compras y fusiones no debería ser un árbitro
para la dirección del mercado, y la
última mesa de negociaciones no necesariamente engendrará más tratos. Incluso
algunos de los grandes bancos que reciben grandes comisiones por ayudar a
cerrar tales tratos están tomando precauciones.
Hasta ahora, Goldman Sachs
lidera los rankings mundiales de asesores en EU, Europa y el
mundo para 2010, según Dealogic. El banco asesoró a cinco de los acuerdos
mundiales más grandes en agosto, incluyendo al de Intel-McAfee en EU y el de
Vedanta Resources-Cairn por 9,500 millones de dólares en India.
JPMorgan
quedó segundo al asesorar el trato de BHP Billiton-Potash en Canadá, el de 21,500 millones de dólares de International
Power-GDF Suez en el Reino Unido y el de 18,500 millones de
Sanofi-Aventis-Genzyme en EU, según Dealogic. Credit Suisse quedó tercero.
Siempre y cuando los tratos se cierren - lo cual
sigue siendo cuestionable para algunos - los
grandes bancos obtendrán ganancias inesperadas de las ráfagas de actividades
de las M&A. Pero el continuo pesimismo reflejado en la economía más ancha puede ser una señal de que los buenos tiempos podrían no
durar.
En un reporte del mes pasado sobre Bank of
America Merrill Lynch, el analista de JPMorgan Guy Moszkowski, escribió que
los proyectos de fusiones y adquisiciones para el banco siguen creciendo,pero la gerencia mantuvo su precaución "ya
que son solamente 'proyectos', y se tiene que traducir en términos o
comisiones más altas".
Añadió que las señales son alentadoras. Y
mientras que esta economía debería dar la bienvenida a cualquier señal
alentadora, podría no alcanzar con algunas grandes adquisiciones en agosto
como para realizar el regreso triunfal con el
que cuentan los que hacen estos tratos.
¿Se
acerca un ‘boom’ de adquisiciones?
El mercado observa con cautela las
operaciones de compra-venta de firmas como BHP o Burger King; las acciones
podrían no seguir el alza que experimentan las fusiones y compras
corporativas.
Publicado: Jueves, 02
de septiembre de 2010 a las 17:12
BHP Billiton
busca quedarse con Potash, el intento de adquisición más grande anunciado
este año. (Foto: Photos to go)
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Por: Nin-Hai Tseng
Agosto casi
siempre se llena con los típicos días pesados de verano, pero este año, los
hombres de negocioscorporativos
prefirieron ir de compras que de
vacaciones.
El mes pasado fue el agosto con mayor
movimiento registrado a nivel mundial para fusiones y adquisiciones, y se
anunciaron tratos por 286,000 millones de dólares, marcando el nivel mensual
más alto desde julio de 2008, según Dealogic.
La actividad fue realzada por la
oferta no solicitada de BHP Billiton de 43,400 millones de dólares por Potash,el mayor intento de adquisición anunciado
este año. Fue reafirmado por la compra de 7,700 millones de dólares de
Intel por McAfee. Y la oferta por 18,500 millones deSanofi-Aventis
por Genzyme el 29 de
agosto elevó el valor total de las licitaciones globales hasta la fecha a
133,800 millones de dólares: un aumento de 26.6% con respecto al año
anterior. Hasta las firmas de capital privado planean un pequeño regreso
triunfal, con intereses en la compra de empresas que van desde
Burger King hastaSaks.
El volumen mundial de fusiones y
adquisiciones (M&A, por su abreviación en inglés) suma 1.8 billones de
dólares hasta ahora en 2010, 24% más que en la misma época del año pasado.
El valor de estos negocios en Europa y Asia
aumentó este año, pero no se modificó la cantidad de negocios en cada región.
EU entró como el improbable punto positivo en medio de una frágil
recuperación económica. El valor de las fusiones y adquisiciones en EU sólo
subió 5%, pero a diferencia de otras regiones, el número de tratos subió 42%.
Los registros de esta actividad suelen ser
señales de fuerza en el mercado, ya que la teoría dice que las chequeras
corporativas se abren cuando el panorama se ve fuerte. A pesar de que pudiera
ser el caso en tiempos de algún boom, es importante notar que lo opuesto
ocurre en otros tiempos, según James Stewart de SmartMoney esta semana en el mito de las compras y fusiones.
En 2007, cuando los tratos alcanzaron su
punto máximo de 4.3 billones de dólares, el promedio industrial Dow Jones
llegó a un máximo histórico. En cambio, las fusiones y adquisiciones se
desaceleran cuando el mercado llega a nuevas bajas.
Stewart indica que esto pasó cuando la actividad llegó a su nivel más bajo desde 1995 (fecha
en que Dealogic empezó a registrar volúmenes de M&A) alrededor de la
época en que Lehman Brothers cayó en 2008 y los precios de las acciones se
desplomaron. Cuando las acciones estaban baratas, durante la mayoría de 2009,
los bancos de inversiones mantuvieron un perfil muy bajo.
Stewart indica que aunque este patrón aparece
por motivos obvios, va contra la principal lección en las inversiones: compra
a precios bajos, no altos. Parece que la gente de negocios corporativos no
tiene idea de lo que hay en la dirección del mercado, no más que el resto de
nosotros.
Entonces, ¿qué significa esto en la más
reciente oleada
de actividad de adquisiciones y fusiones? ¿Debemos creer que el ánimo ha cambiado y que el panorama
desde la oficina es brillante, o será esto otra jugarreta de negocios mal
planeados, justo antes de una caída en los mercados?
Vale la pena señalar que el mejor agosto para
la actividad de compras corporativas llegó durante el peor agosto para las
acciones desde 2001. La caída de 4.3% del promedio industrial de Dow Jones
para el mes fue el peor desde mayo, y la primera caída del índice en agosto
en 5 años, sobre expectativas de un crecimiento menor al anticipado, luego de
una serie de datos económicos débiles.
Algunos expertos en el mercado temían que fuera una señal de una nueva dirección en el
mercado, y otra señal de una inminente recesión en
forma de W. Pero las acciones cambiaron de curso de forma abrupta y
recibieron bien la llegada de septiembre con un incremento de 255 puntos en
el Dow el miércoles.
La actividad de compras y fusiones no debería ser un árbitro
para la dirección del mercado, y la
última mesa de negociaciones no necesariamente engendrará más tratos. Incluso
algunos de los grandes bancos que reciben grandes comisiones por ayudar a
cerrar tales tratos están tomando precauciones.
Hasta ahora, Goldman Sachs
lidera los rankings mundiales de asesores en EU, Europa y el
mundo para 2010, según Dealogic. El banco asesoró a cinco de los acuerdos
mundiales más grandes en agosto, incluyendo al de Intel-McAfee en EU y el de
Vedanta Resources-Cairn por 9,500 millones de dólares en India.
JPMorgan
quedó segundo al asesorar el trato de BHP Billiton-Potash en Canadá, el de 21,500 millones de dólares de International
Power-GDF Suez en el Reino Unido y el de 18,500 millones de
Sanofi-Aventis-Genzyme en EU, según Dealogic. Credit Suisse quedó tercero.
Siempre y cuando los tratos se cierren - lo cual
sigue siendo cuestionable para algunos - los
grandes bancos obtendrán ganancias inesperadas de las ráfagas de actividades
de las M&A. Pero el continuo pesimismo reflejado en la economía más ancha puede ser una señal de que los buenos tiempos podrían no
durar.
En un reporte del mes pasado sobre Bank of
America Merrill Lynch, el analista de JPMorgan Guy Moszkowski, escribió que
los proyectos de fusiones y adquisiciones para el banco siguen creciendo,pero la gerencia mantuvo su precaución "ya
que son solamente 'proyectos', y se tiene que traducir en términos o
comisiones más altas".
Añadió que las señales son alentadoras. Y
mientras que esta economía debería dar la bienvenida a cualquier señal
alentadora, podría no alcanzar con algunas grandes adquisiciones en agosto
como para realizar el regreso triunfal con el
que cuentan los que hacen estos tratos.
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